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Réduire son stress est une compétence fondamentale que doit posséder toute personne, notamment les personnes occupant des postes de management (managers, chefs de projets…).

Les spécialistes mettent en garde contre les idées-reçues et les solutions clés en main. Dans cette contribution, nous mettons l’accent sur l’une de ces erreurs qui consiste à « commencer par la fin ». Nous vous proposons une démarche simple qui agit sur les causes.

Ce n’est pas tant le stress, mais notre réaction qui est déterminante.

Le stress est une réponse de l’organisme en vue de s’adapter à son environnement et à ses changements. Cette réponse est en fait normale et salutaire : elle permet à nos émotions de s’exprimer et nous rend vigilants.

En fait, il existe deux types de stress : un stress positif (eustress) , d’un niveau et d’une durée raisonnable accompagné d’émotions positives; et un stress négatif (dystress) issu de situations de sous ou sur-stimulation.

Ce qui est déterminant au fond n’est pas tant le niveau et la durée du stress mais la nature de notre réaction face au stress. Une bonne réaction, adaptée à la situation, produit du « bon stress » bénéfique, notamment dans les situations de recherche de performances élevées. Une mauvaise réaction par contre, se traduit par des troubles divers et complique, souvent, la situation de départ.

Les 3 variables pour résoudre l’équation Stress

 

La variable 1 : Les facteurs de stress

Le temps : Submergé par les urgences : «tout est urgent » /Trop de choses à faire; manque de contrôle…

Les difficultés rencontrées : Conflits de rôle, sujets conflictuels, actions conflictuelles…

Les situations : Conditions de travail peu favorables,  changements rapides, les virages de la vie : déménagement, mariage, départ des enfants…

L’anticipation : Prévisions d’événements négatifs (ex. Perte d’emploi), peur …

 

La variable 2 : Les réactions

Ces 4 facteurs de stress (stressors) produisent deux types de réactions : Des réactions physiologiques et des réactions psychologiques.

Le stress est une réalité « physique » et « psychologique » qu’il faut apprendre à connaître pour pouvoir le gérer.

 

La variable 3 : La résilience

C’est notre « air-bag », notre capacité à « encaisser le coup » au mieux possible. La résilience impacte directement les effets du stress et la façon de le vivre. Les personnes résilientes vivent beaucoup mieux le stress.

 

Comment gérer le stress : une stratégie en 3 temps.

Gérer le stress consiste à commencer par le commencement et agir sur les causes et non les symptômes. Malheureusement (et la littérature sur le sujet y est pour quelque chose) nous faisons l’inverse. Au lieu de colmater la brèche qui inonde notre maison, nous nous évertuons à mieux essuyer le parterre inondé…Ca ne marchera jamais.

La démarche est pourtant simple. Elle comprend, dans l’ordre, les 3 phases suivantes :

  1. Éliminer les stresseurs (Stratégie active)
  2. Développer sa résilience (Stratégie Proactive)
  3. Apprendre des techniques à effet de court termes ( Stratégie réactive )

Vous êtes intéressé (e) par développer votre capacité à gérer et réduire votre stress, IICOM vous recommande : Le séminaire « Gérer son temps et réduire son stress ».

Les entreprises familiales ont vocation à grandir, évoluer pour porter une ambition industrielle. Dans l’histoire économique, nombreuses sont les sagas de ces petites entreprises familiales devenues des géants industriels en quelques années.

 

Je veux ici partage avec vous un « constat » concernant les entreprises familiales en Algérie.

 

Soyons clairs. Ce constat ne prétend à aucune représentativité. C’est le fruit de dizaines de missions de conseils et de formation que nous avons menées depuis plus de 15 ans sur le territoire national.

 

La  génération des « pères fondateurs », entrepreneurs qui ont lancé leurs entreprises les années 70-80 et surtout 90, a eu beaucoup de mérite. Sans aucune accumulation, ils ont réussi le pari de lancer des entreprises qui ont pu durer et pour certaines prospérer. Et ce dans un contexte peu propice à l’investissement et au développement des affaires. Ils ont particulièrement su profiter des faiblesses du système économique rentier et de l’Etat qui leur préférait les entreprises publiques.

 

Sauf qu’aujourd’hui, beaucoup parmi ces pères-fondateurs ont dépassé les 70 ans d’âge et la relève est pour le moins incertaine.

 

4 principaux facteurs peuvent expliquer ce problème de « transmission ». Pendant qu’il est encore temps, ces fondateurs, leurs héritiers et leurs équipes doivent se saisir de ces points pour en faire les piliers d’un plan de pérennisation de leurs entreprises.

 

1.Une faible préparation de la relève

Comparativement aux autres pays, ces fondateurs  n’ont pas suffisamment investi dans l’éducation et la préparation de leurs enfants. Peu parmi ces derniers ont fait de grandes écoles ou de grandes études, comparativement à nos voisins Marocains et Tunisiens par exemple. Rares sont également les enfants qui ont été « placés » dans de grandes entreprises ou banques pour les « préparer » à assumer des rôles importants. Les enfants évoluent dans l’ombre du Père qu’il faut vénérer et auquel il ne faut surtout pas contester le leadership. Ce n’est vraiment pas le plan idéal pour se préparer à prendre le relai.

 

2.La faiblesse du management

Souvent, ces entreprises ont du mal à recruter, fidéliser, responsabiliser des cadres externes qui peuvent apporter leurs expertises et leurs expériences à l’entreprise pour lui permettre d’évoluer rapidement.

Ces entreprises ont construit leur modèle sur la confiance plutôt que sur la compétence. Les limites d’un tel modèle, et ses dérives, sont plus qu’évidentes.

Un autre tort, partagé celui-là, concerne le dialogue de sourds en les fondateurs et les managers recrutés de l’extérieur. Ces derniers, ayant souvent un niveau de formation supérieur et provenant majoritairement du secteur public, prenaient les pères fondateurs pour des « ignorants ». Ils les traitent souvent de « Beggarines » (bouseux) incapables de recevoir leurs lumières.

Les fondateurs, vrais patrons de leurs propres entreprises, le leur rendent bien. En limitant leur prérogatives, en les laissant à la marge des dossiers stratégiques et…en les remerciant sans ménagement s’ils montrent trop d’ambition ou de résistance.

Avec ces problèmes à la tête de l’entreprise, il est normal que le middle-management en subisse les conséquences : faible planification stratégique et opérationnelle, absence de système de reporting et de management de la performance…

 

3.Une gouvernance archaïque

Ce n’est pas un secret. La gouvernance de ces entreprises privées est souvent d’un autre âge. Au fond, les fondateurs ne sont pas convaincus de l’idée de prendre en considération (impliquer, consulter, associer) les autres stakeholders (partite-prenantes : cadres, salariés…) ni même les autres shareholders (actionnaires) quand ces derniers sont minoritaires.

Les conseils d’administration – quand ils existent- sont peu effectifs et ne jouent pas pleinement leur rôle. Ces conseils d’administration ne s’ouvrent pas facilement aux administrateurs externes et se privent d’un apport d’expertise souvent déterminant… A cela s’ajoute la faible transparence – caractéristique de toute l’économie nationale par ailleurs.

Les actionnaires historiques, même en cas d’ouverture du capital s’arrangent pour garder le pouvoir de décision. En se privant de facto d’actionnaires qui feront évoluer leurs entreprises à d’autres niveaux. « Je préfère garder le pouvoir dans une entreprise « petite » que de la voir grandir en passant à des positions minoritaires » pensent-ils, le plus souvent.

Sur le plan organisationnel, ces entreprises sont caractérisées par une organisation éclatée (des « groupes » qui n’en sont pas) en filiales.  Cette dispersion rend la coordination très compliquée et affaiblit la solvabilité financière de ces « groupes ».

 

4.Le poids de l’informel

Encouragés par un système économique dominé par l’informel, certains parmi ces entrepreneurs ont constitué des entreprises à deux paliers : l’un formel et l’autre « informel ».

Cette « organisation » fragilise totalement l’entreprise sur le plan de la valorisation, la capacité de financement et de levée de fond…et rend tout système de reporting inutile voire dangereux. Sans compter le système de valeurs ainsi créé au sein de l’organisation : se créent souvent des réseaux internes qui « trempent leur doigt dans le miel » selon la formule consacrée de feu Houari Bouemediene.

Pour un notre pays au tissus économique fragile, la survie de ces entreprises va au-delà de les familles qui les possèdent. C’est une question d’intérêt national.

 

Abdelkrim Boudra

Directeur Fondateur

Institut IICOM – Formation et Conseil

www.instituticom.com

 

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